Ante todo, debe advertirse que es absolutamente imposible tanto la total centralización como la descentralización completa; la administración más centralizada delega de manera necesaria a los jefes intermedios aunque sea las mínimas facultades de supervisar el trabajo; y la mayor descentralización forzosamente exige que los jefes supremos controlen aunque sea parcialmente los resultados finales.
El problema real se presenta en el grado en que se deba centralizar o descentralizar. Por consiguiente se trata de tendencias más o menos acusadas hacia uno de éstos dos extremos, a los que de hecho nunca se llega.
a) El tamaño de la empresa. En la pequeña empresa (quizá la que tiene un solo nivel jerárquico intermedio) es más posible, y aún conveniente, mayor centralización, porque el jefe conoce a todas las personas, las situaciones concretas y las técnicas aplicables. Por el contrario, en la gran empresa conviene más la descentralización porque el contacto personal del administrador es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas concretos e inclusive es imposible que abarque todas las técnicas aplicables, por ello es conveniente que las soluciones se tomen en el nivel en que se presentan los problemas.
b) La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta.
c) La cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada grado de delegación debe corresponder un establecimiento de control.
Ventajas de la descentralización
La descentralización permite que las decisiones sean tomadas por las unidades situadas en los niveles más bajos de la organización proporcionando un considerable aumento de eficiencia, porque;
a) Los jefes están más cerca del punto donde se deben tomar las decisiones, lo que disminuye los atrasos causados por las consultas a los superiores distantes.
b) Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y aptitud de los funcionarios, evitando que rehuyan la responsabilidad.
c) Los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia, dejando las menos importantes a los niveles más bajos.
d) Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y más conscientes de sus resultados operacionales.
Desventajas de la descentralización
a) Falta de uniformidad en las decisiones.
b) Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, al considerar que ya no se necesita la asesoría de la oficina matriz.
c) Falta de jefes capacitados.
Técnicas de organización
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional; son indispensables durante el proceso de organización y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. Las principales son las siguientes:
Organigramas. Conocidos también como gráficas de organización o carta de organización, los organigramas son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestra las intercalaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad, existente dentro de ella.
Los organigramas pueden clasificarse en:
1. Por su objeto:
· Estructurales. Muestran sólo la estructura administrativa de la empresa.
· Funcionales. Indican en el cuerpo de la gráfica, además de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos.
· Especiales. Se destaca alguna característica.
2. Por su área:
· Generales. Presentan toda la organización de un departamento o sección.
3. Por su contenido:
· Esquemáticos. Contienen solo los órganos principales, se elaboran para el público, no contienen detalles.
· Analíticos, Más detallados y técnicos.
Existen cuatro formas de representar los organigramas:
1. Vertical. En laque los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba hacia abajo.
2. Horizontal. Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha.
3. Circular. Donde los niveles jerárquicos quedan determinados de el centro hacia la periferia.
4. Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.
Manuales. Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática, información acerca de la organización de la empresa. Los manuales de acuerdo a su contenido pueden ser:
a) De políticas,
b) Departamentales,
c) De bienvenida,
d) De organización,
e) De procedimiento,
f) De contenido múltiple,
g) De técnicas y
h) De puesto.
Los manuales son de gran utilidad ya que uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa; delimitan actividades, responsabilidades y funciones; aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y cómo se debe hacer; son una fuente de información, pues muestran la organización de la empresa; ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad; son una base para el mejoramiento de sistemas y reducen costos al incrementar la eficiencia.
Diagramas de procedimiento o de flujo. También se les conoce como flujogramas. George Terry los define como: la representación gráfica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento. Los diagramas de procedimiento permiten una mayor simplificación del trabajo; determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones para una mejor circulación física; mejorar alguna operación, combinándola con otra parte del proceso; eliminar demoras; y una mejor distribución de la planta.
Existen diversos tipos de ramas de procedimiento tales como:
· Gráfica de lujo de operaciones.
· Graficas esquemáticas de flujo.
· Gráfica de ubicación de quipo.
· Gráfica de flujo de formas.
Para la elaboración de un diagrama de procedimiento es conveniente seguir en forma ordenada la siguiente secuencia:
* Escoger el procedimiento por realizar.
* Determinar las técnicas analíticas adecuadas que habrán de utilizarse.
* Analizar el trabajo.
* Hacer una lista de la forma en que se va a realizar el trabajo.
* Establecer el procedimiento más factible.
* Presentar la proposición.
* Obtener la aprobación.
* Preparar las instrucciones referentes a los procedimientos.
* Implantar el nuevo procedimiento.
* Observar el procedimiento implantado.
* Preparar una guía de adelantos logrados.
* Llevar registros adecuados de realización.
Carta de distribución del trabajo o de actividades. A través de esta técnica se analizan los puestos que integran un departamento o sección, para lograr una división de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Sirve para analizar labores relacionadas de cinco, hasta quince personas.
Ventajas.
a) Define la naturaleza de los trabajos y de los departamentos a que corresponden.
b) Elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo.
c) Normaliza y estandariza procedimientos.
d) Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos.
e) Delimita funciones, evitando fugas de responsabilidad.
Para elaborar un cuadro de distribución del trabajo es necesario seguir los siguientes pasos:
* Se elabora una lista de los deberes o actividades que realiza cada persona.
* Se hace una lista de las grandes funciones que corresponden a ese grupo o sección.
* Se vacían dichas listas en la forma de carta de distribución de actividades.
* Se complementa la información con la observación y la entrevista.
* Se suman verticalmente las horas de cada actividad y las que corresponden a cada persona.
* Se analiza el cuadro para saber que puede mejorarse, cambiarse, retribuirse, etc.
* Con los cambios sugeridos se elabora un nuevo cuadro.
Análisis de puesto. Es una técnica en la que se clasifican pormenorizadamente las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal (puesto), así como las características, conocimientos y aptitudes, que debe poseer el personal que lo desempeña.
Los objetivos primordiales de esta técnica son:
a) mejorar los sistemas de trabajo.
b) Delimitar funciones y responsabilidades.
c) Fundamentar programas de entretenimiento.
d) Retribuir adecuadamente al personal.
e) Mejorar la selección de personal.
El análisis de puestos contiene:
1. Descripción del puesto. Determinación técnica de lo que el trabajador debe hacer. Integrada por:
a) El encabezado o identificación:
· Título
· Ubicación
· Instrumental
· Jerarquía
b) Descripción genérica. Definición breve y precisa del puesto.
c) Descripción específica. Detalle de las actividades que se realizan en el puesto.
2. Especificar del puesto. Enunciación precisa de los requisitos que deben satisfacer el trabajador para desempeñar el puesto:
a) Escolaridad y conocimientos.
b) Requisitos físicos, legales, mentales y de personalidad.
c) Esfuerzo.
d) Responsabilidad.
e) Condiciones de trabajo.
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