EXPOSICIÓN FINAL

PERFIL DE CLASE

Martes 08 de dicembre

Dirección

Esta etapa del Proceso Administrativo llamada también ejecución, comando o liderazgo, es una función de tal trascendencia que algunos autores consideran que la administración y la dirección son una misma cosa debido a que al dirigir es cuando se ejercen más representativamente las funciones administrativas, de manera que todos los dirigentes pueden considerarse administradores.

Definición

Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización, mediante la supervisión, la comunicación y la motivación. Robert B. Buchele.

Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización. Burt K. Scanlan.

La guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar la metas de la organización. Leonard J. Kazmier.

Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y supervisión. Lerner y Baker.

Elementos del concepto

1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

2. Motivación.

3. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.

4. Supervisión

5. Alcanzar las metas de la organización.

Importancia de la Dirección.

a) Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la Planeación y la Organización.

b) A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional.

c) La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y consecuentemente, en la productividad.

d) Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficiencia de los sistemas de control.

e) A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

Principios de la Dirección

* De la armonía del objetivo o coordinación de intereses.

La Dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Los objetivos de la empresa solo podrán alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitará si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organización, y si éstas no se contraponen a su autorealización.

* Impersonalidad de mando.

Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal.

* De la supervisión directa.

Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.

* De la vía jerárquica.

Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden, sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, así como pérdidas de tiempo.

* De la resolución del conflicto.

Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa al momento en que aparezcan; ya que al no tomar una decisión en relación con un conflicto por insignificante que parezca, puede originar que éste se desarrolle y provoque problemas graves colaterales.

* Aprovechamiento del conflicto.

El conflicto es un problema, que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

Teorías motivacionales

Motivación
"Son todos aquellos factores capaces de provocar y dirigir la conducta hacia un objetivo"
La motivación es la labor mas importante de la Dirección, a la vez que es la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo. Múltiples son las teorías que existen en relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:

a) Teorías del contenido.
b) Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teorías han sido de gran trascendencia en la explicación de la conducta organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual los empleados son productivos o lo que impulsa su conducta.

Teorías del contenido.
Estas tratan de explicar lo que impulsa la conducta en base a procesos internos; esta tendencia abarca tres grandes corrientes:


Jerarquía de las Necesidades, de Maslow
Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades básicas y una de crecimiento.

a) BASICAS.

1. Fisiológicas. Son aquellas que surgen de la naturaleza física; como la necesidad de alimento, de vestir, de reposo, de abrigo, de dormir, de reproducirse, etc.
2. Seguridad. Es la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio; como la búsqueda de protección de los intereses personales.
3. Amor o Pertenencia. Son las necesidades sociales; deseos de relaciones afectivas, de cariño, de asociación, de sentirse en grupo.
4. Estimación. Sentir que se cuenta con el respeto y la confianza del grupo; el deseo de fuerza, de logro, de competencia, y la necesidad de estimación ajena que se manifiesta en forma de reputación, reconocimiento, atención e importancia.

b) CRECIMIENTO.
Realización personal. Es el deseo de todo ser humano de realizarse a través del desarrollo de su propia potencialidad.

Estas necesidades se satisfacen en el orden anotado, cuando la necesidad número uno ha sido satisfecha, la número dos se activa, y así sucesivamente


Teoría de Motivación e Higiene, de Hezberg
Esta teoría propone dos niveles de necesidades:
a) Factores de Higiene o Mantenimiento. Son aquellos que evitan la falta de satisfacción pero no motivan, tales como; el tipo de administración vigente en la empresa, sus políticas, la supervisión, los salarios, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo, etc.
b) Motivadores. Incluyen la realización, el reconocimiento, el trabajo en si mismo, la responsabilidad, el progreso, etc.


Motivación de Grupo

Diversos autores establecen que para motivar un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:

a) Espíritu de grupo. El sentirse identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado.
b) Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales y todos con los de la organización, motivará al grupo, ya que éste se autorealizará con la obtención de los objetivos.
c) Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participación activa en las decisiones.
d) Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de sistemas adecuados de comunicación y autorealización dentro de la empresa, promueve la eficiencia del personal.
e) Eliminación de practicas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados, es necesario eliminar las siguientes practicas:
- Control excesivo.
- Poca consideración a la competencia.
- Decisiones rígidas.
- No tomar en cuenta los conflictos.
- Cambios súbitos.

Las anteriores teorías son de gran valor para la administración, pero tienen la desventaja de ser subjetivas, ya que se basan en fenómenos internos e individuales para explicar la conducta organizacional, y ninguna ha sido probada científicamente.

Lunes 07 de diciembre

Integración

Definición

Integrar, es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de una organización social. Agustín Reyes Ponce.

Es la función administrativa que se ocupa de dotar de personal a la estructura de la organización, a través de una adecuada y efectiva selección de personas que han de ocupar los puestos dentro de la estructura. Koontz y O'Donnell.

Función a través de la cual el administrador elige y se allega de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes, comprende los recursos materiales y humanos. Munch Galindo.

Entendemos por integración, el seleccionar al personal competente para los puestos de la organización; es reunir todos los elementos materiales, económicos, técnicos y humanos necesarios para alcanzar los objetivos, y como de éstos cuatro elementos el más variable, cambiante y difícil de controlar es el ser humano; es importante hacer hincapié en: la selección del personal, adiestramiento y desarrollo del personal, así como la automotivación para el logro de metas cada vez más altas. Fernández Arenas A.

Principios

1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres deben poseer las características que la empresa establezca para desempeñar un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las características de la organización y no ésta a los recursos humanos. Puede ocurrir que en los altos niveles administrativos y directivos si exista cierta adaptación de la función al hombre, pero en términos generales tratándose de los niveles medios e inferiores, es lógico que el hombre se adapte a la función.

2. Provisión de elementos necesarios. La dirección debe estar consciente de los elementos que los puestos requieren para la eficiente realización de su trabajo, debe dotarse a cada miembro de la organización, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones del puesto.

3. La importancia de la introducción adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental, pues de él dependerán su adaptación al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma.

Técnicas de Integración de Recursos Humanos

La integración hace de personas externas a la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarquía, para ello se requieren de cinco pasos, que son:

1. Reclutamiento. Tiene por objeto hacer de las personas ajenas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella.

2.Selección. Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos que para cada puesto concreto sean los más aptos.

3. Introducción. Tiene por finalidad, articular y armonizar al nuevo elemento al grupo social del que formará parte, en la forma más rápida y adecuada.

4. Entrenamiento. Es la enseñanza teórica-practica que se le da al trabajador en su puesto.

5. Desarrollo. Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su máxima realización posible.

Reclutamiento

Deben distinguirse dos aspectos, las fuentes de reclutamiento y los medios de reclutamiento.

Fuentes de reclutamiento:

a) Escuelas. (de educación superior, técnicas, comerciales)
b) Bolsa de trabajo. (otras empresas, archivo de personal)
c) Sindicatos. (provee todo el personal sindicalizado)
d) Agencias de colocaciones. (onerosas o gratuitas)
e) Personal recomendado. (por los propios trabajadores)
f) La puerta de la calle. (Personal atraído por la fama de la empresa)

Medios de reclutamiento:
Los medios de reclutamiento pueden quitar o dar valor al personal que proporciona una fuente determinada.
a) Una requisición adecuada al sindicato puede hacer que no se produzcan malos efectos por la cláusula de admisión en un contrato colectivo, y convertir al sindicato, muchas veces juzgado como una mala fuente de abastecimiento, en una muy buena.
b) La solicitud escrita puede hacer que, al pedir personal a otras empresas del que ellas no requieran, o bien a nuestros actuales trabajadores, obtengamos buenos resultados.
c) El empleo de prensa, radio, televisión, etc., para solicitar trabajadores, ha demostrado ser el medio adecuado por la penetración masiva que tiene, aunque los costos pueden ser altos dependiendo del medio utilizado.

Selección

Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho, para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, lo más usual es:

a) Hoja de solicitud.- Suele servir como base, no solo para realizar toda la selección, sino también para encabezar todo el expediente del personal. Aunque el contenido es muy variable, comprende: generales del solicitante, datos sobre trabajos anteriores, datos sobre conocimientos adquiridos, y datos generales.

b) Entrevista.- Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal, complementa y aclara los datos de la hoja de solicitud y permite obtener más vivamente informes sobre motivación del solicitante.
El entrevistador deberá tener formulado un cuadro de preguntas, estar preparado para conducir la entrevista en un ambiente de confianza y amistad que facilite las respuestas, y tomar notas de sus observaciones.

c) Pruebas psicotécnicas y/o prácticas. Las pruebas prácticas son siempre de capacidad, mientras que las psicotécnicas podemos mencionar que son de inteligencia, memoria, imaginación, etc.

d) Encuestas. Estas tienen por objeto comprobar antecedentes de trabajo, escolares, penales y sociales, que pudieran haberse obtenido en las etapas anteriores.

e) Examen médico. Suele dejarse al final del proceso, porque bien realizado es costoso; comprende la historia clínica del solicitante, examen físico, pruebas de laboratorio, etc.

Introducción

En la introducción tenemos los siguientes tipos:
a) La introducción general a la empresa. Suele llevarse a cabo en el departamento de personal, en él se hace firmar al solicitante el contrato de trabajo respectivo, se hacen las anotaciones necesarias en los registros, se toma su filiación, etc., se le da la bienvenida entregándole el manual del empleado donde se encuentran resumidas las políticas de la empresa en materia de personal, historia de la organización, quienes la integran, qué produce, cuál es su organización, etc.
Suele terminarse con un recorrido por la planta, presentación personal con los principales jefes que ha de tratar y finalmente con su jefe inmediato.

b) En su departamento o sección. Se hará la explicación detallada de su trabajo a base de la descripción de puestos correspondiente, y la presentación a sus compañeros de trabajo, se le hará recorrer los sitios en que habrá de aprovisionarse de materia, entregar los productos terminados, rendir informes, cobrar su sueldo, etc.

Entrenamiento

El programa de entrenamiento persigue el objetivo de asegurar que el personal este adecuadamente entrenado y contribuye no solamente a incrementar la cantidad y calidad de la producción, sino también la seguridad, la satisfacción en el trabajo y el ajuste personal de los empleados.

El propósito principal del entrenamiento en el trabajo al iniciar el empleo de un individuo, es llevar sus conocimientos y sus habilidades hasta un nivel satisfactorio. Conforme el empleado continua desempeñando el trabajo debe usarse el entrenamiento para proporcionarle información adicional y darle oportunidades para adquirir nuevas habilidades, como resultado del entrenamiento podrá desempeñarse mejor en su trabajo actual y podrá calificar para trabajos en un nivel superior.

El entrenamiento podrá realizarse en:
- Las oficinas principales.
- Las sucursales.
- Las instituciones dedicadas a ofrecer cursos de adiestramiento.
- Los despachos profesionales.
- Visitando otras empresas.

El entrenamiento se necesita cuando el trabajador es nuevo aún cuando posea capacidad para el puesto; por cambio de puesto, ya sea para cubrir una vacante o por ascenso; por cambio de sistema, maquinaria, métodos de trabajo, o simplificación de éste; o para corregir defectos por fallas de la supervisión.

Desarrollo de recursos humanos

Todo elemento que ingresa a una empresa necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea, éste desarrollo es perpetuo, pero se hace más necesario tratándose de trabajadores de nuevo ingreso.

El desarrollo de quienes ingresan a una empresa suele dividirse en:
- Capacitación de obreros y empleados.
- Capacitación de supervisores.
- Desarrollo de ejecutivos.

Todo supervisor requiere de dos capacitaciones diversas: la que necesita como técnico que va a dirigir un sistema especial de producción, ventas, servicios, etc.; y la que requiere para dirigir personal como jefe.

El desarrollo de ejecutivos supone tres aspectos:
a) Capacitación.
Supone dar al candidato elegido la preparación teórica que requerirá para llenar su puesto futuro con toda eficiencia, los medios usuales suelen ser:
- Cursos formales dentro y fuera de la empresa.
- Becas
- Folletos, bibliotecas.
b) Adiestramiento.
Se trata de dar, ya no los conocimientos teóricos, sino la práctica que es indispensable para que los primeros sean útiles, mediante:
- Rotación planeada.
- Estudio de casos.
- Encomienda especial de problemas.
c) Formación.
Se le da una formación personal por parte de los ejecutivos actuales para que vaya creando progresivamente el status que le de sentimiento de adhesión a la empresa hasta hacer de él un buen ejecutivo.

Miércoles 02 de diciembre

Centralización y descentralización

Relacionada con el problema de los niveles jerárquicos, sobre todo en razón de la delegación de autoridad y de responsabilidad que éstas suponen, se plantea el problema de la centralización o descentralización administrativa.

Ante todo, debe advertirse que es absolutamente imposible tanto la total centralización como la descentralización completa; la administración más centralizada delega de manera necesaria a los jefes intermedios aunque sea las mínimas facultades de supervisar el trabajo; y la mayor descentralización forzosamente exige que los jefes supremos controlen aunque sea parcialmente los resultados finales.

El problema real se presenta en el grado en que se deba centralizar o descentralizar. Por consiguiente se trata de tendencias más o menos acusadas hacia uno de éstos dos extremos, a los que de hecho nunca se llega.

La administración centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el máximo control, reservando a éstos el mayor número posible de decisiones.

La administración descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y conserva sólo los controles necesarios en los altos niveles.

El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores, entre los que cabe destacar:

a) El tamaño de la empresa. En la pequeña empresa (quizá la que tiene un solo nivel jerárquico intermedio) es más posible, y aún conveniente, mayor centralización, porque el jefe conoce a todas las personas, las situaciones concretas y las técnicas aplicables. Por el contrario, en la gran empresa conviene más la descentralización porque el contacto personal del administrador es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas concretos e inclusive es imposible que abarque todas las técnicas aplicables, por ello es conveniente que las soluciones se tomen en el nivel en que se presentan los problemas.

b) La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta.

c) La cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada grado de delegación debe corresponder un establecimiento de control.

Ventajas de la descentralización
La descentralización permite que las decisiones sean tomadas por las unidades situadas en los niveles más bajos de la organización proporcionando un considerable aumento de eficiencia, porque;
a) Los jefes están más cerca del punto donde se deben tomar las decisiones, lo que disminuye los atrasos causados por las consultas a los superiores distantes.
b) Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y aptitud de los funcionarios, evitando que rehuyan la responsabilidad.
c) Los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia, dejando las menos importantes a los niveles más bajos.
d) Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y más conscientes de sus resultados operacionales.
Desventajas de la descentralización
a) Falta de uniformidad en las decisiones.
b) Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, al considerar que ya no se necesita la asesoría de la oficina matriz.
c) Falta de jefes capacitados.

Técnicas de organización

Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional; son indispensables durante el proceso de organización y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. Las principales son las siguientes:

Organigramas. Conocidos también como gráficas de organización o carta de organización, los organigramas son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestra las intercalaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad, existente dentro de ella.
Los organigramas pueden clasificarse en:

1. Por su objeto:
· Estructurales. Muestran sólo la estructura administrativa de la empresa.
· Funcionales. Indican en el cuerpo de la gráfica, además de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos.
· Especiales. Se destaca alguna característica.
2. Por su área:
· Generales. Presentan toda la organización de un departamento o sección.
3. Por su contenido:
· Esquemáticos. Contienen solo los órganos principales, se elaboran para el público, no contienen detalles.
· Analíticos, Más detallados y técnicos.

Existen cuatro formas de representar los organigramas:
1. Vertical. En laque los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba hacia abajo.
2. Horizontal. Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha.
3. Circular. Donde los niveles jerárquicos quedan determinados de el centro hacia la periferia.
4. Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.

Manuales. Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática, información acerca de la organización de la empresa. Los manuales de acuerdo a su contenido pueden ser:
a) De políticas,
b) Departamentales,
c) De bienvenida,
d) De organización,
e) De procedimiento,
f) De contenido múltiple,
g) De técnicas y
h) De puesto.

Los manuales son de gran utilidad ya que uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa; delimitan actividades, responsabilidades y funciones; aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y cómo se debe hacer; son una fuente de información, pues muestran la organización de la empresa; ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad; son una base para el mejoramiento de sistemas y reducen costos al incrementar la eficiencia.

Diagramas de procedimiento o de flujo. También se les conoce como flujogramas. George Terry los define como: la representación gráfica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento. Los diagramas de procedimiento permiten una mayor simplificación del trabajo; determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones para una mejor circulación física; mejorar alguna operación, combinándola con otra parte del proceso; eliminar demoras; y una mejor distribución de la planta.
Existen diversos tipos de ramas de procedimiento tales como:
· Gráfica de lujo de operaciones.
· Graficas esquemáticas de flujo.
· Gráfica de ubicación de quipo.
· Gráfica de flujo de formas.

Para la elaboración de un diagrama de procedimiento es conveniente seguir en forma ordenada la siguiente secuencia:
* Escoger el procedimiento por realizar.
* Determinar las técnicas analíticas adecuadas que habrán de utilizarse.
* Analizar el trabajo.
* Hacer una lista de la forma en que se va a realizar el trabajo.
* Establecer el procedimiento más factible.
* Presentar la proposición.
* Obtener la aprobación.
* Preparar las instrucciones referentes a los procedimientos.
* Implantar el nuevo procedimiento.
* Observar el procedimiento implantado.
* Preparar una guía de adelantos logrados.
* Llevar registros adecuados de realización.

Carta de distribución del trabajo o de actividades. A través de esta técnica se analizan los puestos que integran un departamento o sección, para lograr una división de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Sirve para analizar labores relacionadas de cinco, hasta quince personas.

Ventajas.
a) Define la naturaleza de los trabajos y de los departamentos a que corresponden.
b) Elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo.
c) Normaliza y estandariza procedimientos.
d) Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos.
e) Delimita funciones, evitando fugas de responsabilidad.

Para elaborar un cuadro de distribución del trabajo es necesario seguir los siguientes pasos:
* Se elabora una lista de los deberes o actividades que realiza cada persona.
* Se hace una lista de las grandes funciones que corresponden a ese grupo o sección.
* Se vacían dichas listas en la forma de carta de distribución de actividades.
* Se complementa la información con la observación y la entrevista.
* Se suman verticalmente las horas de cada actividad y las que corresponden a cada persona.
* Se analiza el cuadro para saber que puede mejorarse, cambiarse, retribuirse, etc.
* Con los cambios sugeridos se elabora un nuevo cuadro.

Análisis de puesto. Es una técnica en la que se clasifican pormenorizadamente las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal (puesto), así como las características, conocimientos y aptitudes, que debe poseer el personal que lo desempeña.
Los objetivos primordiales de esta técnica son:
a) mejorar los sistemas de trabajo.
b) Delimitar funciones y responsabilidades.
c) Fundamentar programas de entretenimiento.
d) Retribuir adecuadamente al personal.
e) Mejorar la selección de personal.

El análisis de puestos contiene:
1. Descripción del puesto. Determinación técnica de lo que el trabajador debe hacer. Integrada por:
a) El encabezado o identificación:
· Título
· Ubicación
· Instrumental
· Jerarquía

b) Descripción genérica. Definición breve y precisa del puesto.
c) Descripción específica. Detalle de las actividades que se realizan en el puesto.
2. Especificar del puesto. Enunciación precisa de los requisitos que deben satisfacer el trabajador para desempeñar el puesto:
a) Escolaridad y conocimientos.
b) Requisitos físicos, legales, mentales y de personalidad.
c) Esfuerzo.
d) Responsabilidad.
e) Condiciones de trabajo.

Martes 01 de diciembre

Organización formal e informal

Organización formal: Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio.Es la organización planeada; la que está en el papel. Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros términos, es la organización formalmente oficializada.

Organización informal:Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.

La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización formal para el desempeño de los cargos. La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organización formal.

Etapas de organización del trabajo

Coordinación: Es la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la consecución de los objetivos.

División del trabajo
Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo.

Jerarquización y departamentalización

Jerarquización:
Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen.

La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con precisión.

Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.
1. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mínimos e indispensables.
2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).

Departamentalización
Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

1. Listar todas las funciones de la empresa.

2. Clasificarlas.

3. Agruparlas según un orden jerárquico.

4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.

5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos.

6. Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.

7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.

De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más usuales son:

1. Funcional. Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función principal.

2. Por producto. Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.

3. Geográfica o por Territorios

4. Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

5. Por Proceso o Equipo En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo; asi como también en una planta automotríz, la agrupación por proceso.


6. Por Secuencia Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o letras.

Organigramas
También conocidos como Cartas o Gráficas de organización, son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquías, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella.

Requisitos para su elaboración:
1. Los organigramas deben ser muy claros, por ello se recomienda que no contengan un número excesivo de cuadros y puestos.

2. No deben comprender a los trabajadores y empleados.

3. Deben contener únicamente el nombre de la función y no de la persona.

Formas de representación:

1. Organigrama Vertical. Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligado por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad; son las gráficas más usadas, fácilmente comprensibles, ya que indican en forma objetiva la jerarquía. El inconveniente que representa es que ese muy difícil indicar los puestos inferiores.

2. Organigrama Horizontal. El nivel máximo jerárquico se representa a la izquierda, los demás niveles jerárquicos van hacia la derecha siguiendo la forma normal en que acostumbramos leer.

3. Organigrama Mixto. Esta gráfica es la combinación entre el organigrama vertical y el organigrama horizontal, su utilización es por razones de espacio.

4. Organigrama Circular. Está formado por un cuadro central que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos, cada uno constituye un nivel jerárquico y se colocan en ellos los puestos de jefatura inmediatos.

5. Organigrama Escalar. Consiste en señalar con diferentes sangrías en el margen izquierdo los diferentes niveles jerárquicos.

Teoría de la organización y tipos

Tipología de la Organización

Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la empresa, recursos, objetivos, producción, etc.

Organización Lineal o Militar.
Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarán a un sólo jefe.

Organización Funcional o de Taylor
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número posible de funciones.

Organización Líneo - Funcional
En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial.

Organización staff
Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, proporciona información experta y de asesoría.

Organización por Comités
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.
Clasificación:
a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman.
c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los empleados de la empresa.
d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados.

Organización Matricial
Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.

Autoridad y límites de esta

Autoridad:
"Es la facultad de que está investida una persona dentro de una organización para dar ordenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realización de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo"

Tipos de Autoridad

1. Formal.
Cuando es conferida por la organización, es decir, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas y puede ser:
a) Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.
b) Funcional. Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas.

2. Técnica o Staff. Nace de los conocimientos especializados de quien los posee.

3. Personal. Se origina en la personalidad del individuo.

Delegación de autoridad y responsabilidad

Es la concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado.

Ventajas:
1. Permite al directivo dedicarse a las actividades de más importancia, en tanto que las funciones detalladas y rutinarias se delegan.
2. A través de ella, la responsabilidad se comparte, haciéndose más significativa.
3. Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos.
4. Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.

Requisitos para Delegar
1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc.
2. Especificar claramente, metas y objetivos de la función delegada.
3. Capacitar al personal en quien se va a delegar.
4. Establecer estándares de actuación de tal manera que se fomente la iniciativa, creatividad y lealtad hacia la organización.
5. Convenir sobre las áreas de no delegación.
6. El directivo deberá mostrar interés en el desempeño del empleado, en relación con la función relegada.
7. Reconocer el buen desempeño y confiar en los subordinados.

Lunes 30 de noviembre

ORGANIZACIÓN

CONCEPTO

Desde siempre, el ser humano ha estado consiente de que la obtención de eficiencia sólo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos lo recursos que forman parte del grupo social; esta actividad corresponde a la etapa del proceso administrativo denominado organización. Una vez que se ha establecido “lo que se quiere hacer”, dicho de otra manera. Los objetivo a alcanzar durante la etapa de planeación, será necesario determinar “como hacerlo”, que medidas utilizar par lograr lo que se desea; esto solo es posible a través de la organización.
La palabra organización tiene tres acepciones: una etimológica que proviene del griego organón que significa instrumento, otra que se refiere a la organización como entidad o grupo social; y otra más que se refiere a la organización de proceso. Si se analizan estos significados se puede concluir que, es esencia, las tres involucran la idea de una estructura, aunque con diferentes implicaciones.
La organización establece la disposición y correlación de tareas que el grupo social debe llevar a cado para lograr sus objetivos, proveyendo la estructura necesaria a fin de coordinar eficazmente los recursos. Para emitir una definición formal de este concepto se revisarán algunas de las definiciones más reconocidas:
AGUSTÍN REYES PONCE. Organización es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.
EUGENIO SISTO VELASCO. Organización es agrupar y ordenar las actividades necesarias par alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativos, asignados en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir.
ROBERT BECKLES, RONAL CARMICHAEL Y BERNAD SARCHET. Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos.
ISAAC GUZMÁN V. Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los fines que la propia empresa persigue.
JOSEPH L. MASSIE. La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes.
HAROLD KOONTZ Y CYRIL O’DONNELL. Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.
LYNDALL URWICK. Disposición y correlación de las actividades de una empresa.
MARIO SVERDLIK. Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.

ELEMENTOS DEL CONCEPTO

Analizando las anteriores definiciones se obtienen los elementos básicos de concepto, mismos en lo que coinciden todos los autores:
1. Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerárquicas y actividades necesarias par lo objetivos.
2. Sistematización. Todas las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
3. Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización.
4. Jerarquía. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.
Con estos elementos se puede definir a la organización como:
El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

IMPORTANCIA

Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:
1.- Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
2.- Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.
3.- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

PRINCIPIOS

Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organización racional, se encuentran íntimamente relacionados y son:

1. Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa. Es decir, la existencia de un puesto sólo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos. Este principio a primera vista parece obvio, sin embargo, la realidad muestra que muchas veces se crean puestos con la consecuente implicación de costos y esfuerzos inútiles, que en nada contribuyen a lograr los objetivos, sino que, al contrario, sólo ocasionan gastos innecesarios. No hay que confundir a los sistemas organizacionales con sistemas burocráticos o de papeleo excesivo; al organizar es necesario tener presente que la finalidad primordial de la organización es promover la eficiencia, simplificar el trabajo y no complicarlo.
2. Especialización. Este principio fue establecido por Adam Smith hace 200 años; afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad.
El trabajo se realizará más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras más específico y meno sea el campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.
3. Jerarquía. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una línea clara e interrumpida, desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel más bajo. Este principio establece que la organización es una jerarquía.
4. Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tienen objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo. De la misma manera que resulta absurdo conceder autoridad para realizar una función, a un empleado, si no se le hace responsable por los resultados.
5. Unidad de mando. Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán reportar a más de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba órdenes de dos o más jefes sólo ocasionará fugas de responsabilidad, confusión e ineficiencia.
6. Difusión. Para maximizar las ventas de la organización, las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación con las mismas. Por otra parte, la descripción de labores no debe hacerse con demasiado detalle.
7. Amplitud o tramo de control. Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que este pueda realizar todas sus funciones eficientemente.
Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa o más de cinco o seis subordinados, a fin de asegurar que no esté sobrecargado, y que esté en la posibilidad de atender otras funciones más importantes.
8. De la coordinación. Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en equilibrio. En otras palabras, el administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones de la empresa, ya que cualquier fuente de deficiencia puede ocasionar serios problemas; la empresa en un sistema que para funcionar con eficacia, necesita que todas sus partes, a su vez, funcionen correctamente. La estructura organizacional debe propiciar la armonía y la adecuada sincronización de los recursos que integran la empresa, para cumplir con los objetivos generales. Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr un objetivo común; en esta forma, la organización funcionará como un sistema armónico en el que todas sus partes actuarán oportuna y eficazmente, sin ningún antagonismo.
9. Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. La organización que es apropiada para la empresa en un momento dado, puede no serlo posteriormente; por lo mismo, alguien debe tener asignada la responsabilidad de observar la estructura organizacional y sugerir los ajustes y modificaciones necesarias

Miércoles 25 de noviembre

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

PLANEACIÓN TÁCTICA

PLANEACIÓN OPERATIVA

ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

PARADIGMAS



Link para los videos que vimos en clase:

http://www.youtube.com/watch?v=AqWtTMm9M8Y

http://www.youtube.com/watch?v=KXvaLopBoxk&feature=related

http://www.youtube.com/watch?v=HJH0g-EPGDs

http://www.youtube.com/watch?v=uhW-NZOvguI

Martes 24 de noviembre

TIPOS DE PLANES

• Objetivos
• Estrategias
• Políticas
• Reglas
• Procedimientos
• Programas
• Presupuestos

Jueves 19 de noviembre

Teorías Administrativas

• Les dejo la presentación de las escuelas administrativas.

Miércoles 18 de noviembre

Antecedentes Históricos de la administración:

• Época Primitiva
• Periodo Agrícola
• Antigüedad Grecolatina
• Época Feudal
• Revolución Industrial
• Siglo XX